MANTOVA. Basta la crisi di sistema di un settore, come l’industria della raffinazione, in sofferenza da anni, a spiegare perché una società come Mol decida di chiudere la raffineria di Mantova trasformandola in un deposito? Basta pensare che il gruppo, come gli altri player del settore petrolifero, ha dovuto attivare ingenti investimenti per il rinnovamento degli impianti, per rispondere ai criteri di efficienza energetica imposti dall’Unione Europea? Basta l’analisi del drastico calo della domanda di prodotti raffinati, in Italia come in Europa, che è andato di pari passo con il ridimensionamento delle esportazioni soprattutto verso gli Usa e con l’aumento della pressione fiscale nel settore, per giustificare una decisione così drastica? E, ancora, quanto ha pesato la fortissima concorrenza delle nuove raffinerie dei Paesi extra-Ue, sostanzialmente prive di obblighi e vincoli ambientali e spesso sostenute da sussidi diretti degli Stati?

Sono domande a cui è difficile dare una risposta. Certo è che l’arrivo degli ungheresi, nel luglio 2007, in strada Cipata, ha comportato parecchi cambiamenti nelle strategie di business di una piccola realtà. La logica di una multinazionale dell’Est, attiva in tutti i settori della filiera del greggio e del gas, contro le dinamiche di una piccola raffineria abituata, fin dai tempi d’oro di Contini e Vannucci, a pensare per sé. Eppure, dopo aver piantato la bandierina magiara a fianco del tricolore della Italiana Energia e Servizi (con un esborso stimato in 800 milioni), il management di Budapest sembra essere animato dalle migliori intenzioni. È il periodo che gli esperti del settore definiscono la golden age del refining, tra fine 2006 e inizio 2007, in cui la profittabilità delle raffinerie in Europa è molto elevata.

Pochi mesi dopo la chiusura dell’acquisizione, dal quartier generale sulle rive del Danubio, i top manager di Mol illustrano le strategie di crescita di un gruppo che allora capitalizza in borsa oltre 15 miliardi di euro. Spalle larghe, insomma, e sguardo ambizioso. La Gazzetta di Mantova c’è, registra e racconta. Se il cuore dell’Europa centrale è l’area dove consolidare la leadership nel mercato della distribuzione di carburanti, il sud, lo sbocco verso il Mediterraneo, è la nuova direttrice di crescita.

E il motore che spinge le ambizioni, prima nell’Italia del Nord e poi giù giù fino al tacco dello stivale, è – almeno nei desiderata degli ungheresi – proprio il brand Ies. Obiettivo dichiarato sono 280 stazioni di servizio in Italia entro il 2009. Target da centrare a colpi di acquisizioni, di dossier da studiare alla ricerca di prede potenziali. Già, i distributori. Le bandierine di un risiko che non è solo l’orgoglio del marchio che sventola, ma anche e soprattutto la garanzia di una rete retail che rende e che permette di bypassare i retisti e di ottenere margini più elevati.

Sul fronte della produzione, invece, la parola d’ordine è efficienza. Inseguire il processo di dieselizzazione del mondo dei motori, puntando sul carburante pulito, è il credo di Bèla Kelemen, direttore della raffinazione dello stabilimento cuore del gruppo, a Szazhalombatta. Siamo nel 2008, e nessuno può immaginare l’avvio – da lì a pochi mesi – della più grande crisi economica di tutti i tempi.

Per raggiungere l’obiettivo di aumentare la percentuale di diesel a basso tenore di zolfo prodotto in raffineria, anche Mantova deve adeguarsi. Vuol dire investire sugli impianti, vuol dire abbassare la percentuale di produzione di bitume, significa inseguire il modello Mol anche nell’approvvigionamento del greggio. Greggio più leggero e più caro, più utile alla tipologia di lavorazione e di prodotto che la compagnia pretende da strada Cipata.

Arriva la crisi, un uragano che travolge il mondo, aumentando ancora di più l’eccesso di capacità produttiva delle raffinerie su un mercato interno saturo, che non è più in grado di assorbire prodotti. Un dato. Nel 2009 il tasso di utilizzo degli impianti nelle raffinerie italiane è dell’81 percento, mentre il crollo del consumi si misura ormai in doppia cifra, in milioni di tonnellate.

Anche Mol rivede le strategie. Da una parte aumentano, a livello di gruppo, gli investimenti nel settore dell’estrazione del greggio e del gas, che continuano a rendere vista anche la corsa dei prezzi. Dall’altra si riducono gli sforzi su settori come la rete retail. Siamo ormai nella primavera del 2010. E mentre i cugini di Tamoil di Cremona si fermano per i primi 45 giorni, l’allora ad Zsolt Szalay annuncia che a fine anno la rete di punti vendita crescerà solo di una manciata di unità. Di fronte a un target di 280 entro il 2009, siamo a 200 circa un anno dopo.

Ma la crisi economica internazionale ha anche un altro effetto. Uno dei prodotti principali della raffineria di strada Cipata, il bitume, subisce un fortissimo calo della domanda e quindi un fortissimo deterioramento del prezzo, anche per la diminuzione degli interventi pubblici di opere per ammodernamento e potenziamento della rete stradale e autostradale.

Fa un certo effetto rileggere oggi il documento conclusivo deliberato nel dicembre scorso dalla X Commissione attività produttive della Camera dei deputati. È la sintesi dell’indagine conoscitiva sulla crisi del settore della raffinazione in Italia. La chiusura di Tamoil Cremona e di Eni Marghera (destinata a diventare poi la prima raffineria green) sono già una realtà. E tra gli operatori sentiti a Roma c’è anche Antonino Gulotta, direttore della raffineria di Mantova.

«L’Italia – afferma Gulotta in audizione – si trova ad acquistare un grezzo, le cui logiche di quotazione sono globalizzate e determinate anche dalla forte speculazione, e a rivendere prodotti sui mercati in cui la domanda è in forte stagnazione, se non in recessione. Questo ha fatto sì che dalla metà del 2007 all’inizio del 2008, il margine di raffinazione lordo sia repentinamente crollato. Oggi per una raffineria del Mediterraneo di media complessità, quindi abbastanza moderna, che produce una forte percentuale di benzina e diesel, la profittabilità lorda della raffinazione è già negativa nell’ordine di circa 1 dollaro al barile. Una raffineria di media grandezza, che raffina 100mila barili, perde quindi 100mila dollari al giorno, che in un anno sono più di 36 milioni di dollari, quindi tra i 25 e i 28 milioni di euro all’anno».

Gulotta non parla espressamente della raffineria che dirige, ma l’identikit è chiarissimo. E i dati di bilancio di Ies, almeno quelli degli ultimi anni, lo confermano. Significa recarsi al mattino in stabilimento e avere la certezza che, a fine turno di lavoro la sera, il conto economico dell’azienda avrà segnato meno centomila dollari. Si può immaginare un’impresa che opera così, pur in logiche di gruppo dove il rosso di un sito si compensa (magari anche abbondantemente) con il margine di un altro sito? E che fare per arginare l’emorragia?

«Negli ultimi tre anni in Europa – continua Gulotta – si sono persi quasi 3 milioni di barili al giorno di raffinazione, ma questa chiusura non ha comportato alcun beneficio per quanto riguarda i margini di raffinazione. Di più: sono in atto chiusure di impianti importanti che comunque, a detta dei principali analisti del settore, non produrranno a loro volta alcun beneficio per quanto riguarda la profittabilità della raffinazione in Europa, se non si riuscirà ad arginare l’importazione di prodotti petroliferi dai Paesi del Medio Oriente o del Far East, i cui costi di produzione sono assolutamente inferiori a quelli europei. Pertanto, per dare sollievo all’industria della raffinazione a livello europeo e a livello italiano a cascata, occorre porre un freno all’importazione di questi prodotti petroliferi». Sono parole che suonano come un infausto presagio. Oggi, purtroppo, è l’amara a realtà dei fatti.